北大国发院BiMBA商学院院长陈春花：企业应该让员工在内部流动起来

北大国发院BiMBA商学院院长陈春花：企业应该让员工在内部流动起来
文章来源：中国干部网作者：发布时间：2018-08-26 15:54 点击量：269 大中小

　　网易财经8月26日讯 2018网易经济学家年会夏季论坛今日在北京举行，本届论坛的主题是“新经济新动力”，多位国内外顶级经济学家、部委领导和知名企业家齐聚论坛，讨论当前中国经济最为重要的热点议题。

　　北京大学王宽诚讲席教授、北大国发院BiMBA商学院院长陈春花在年会上表示，今天看到人才跨界真的是大势所趋，这是20家明星互联网企业2016年人才迁徙图，这些人在这几家企业里边跑来跑去，所以很多人都跟我说，怎么把人留下来?我都不这么回答了，我说你怎么把人流动起来，你不在内部流动，他就去外部流动，现在我们不是谈流动问题，我们谈怎么让人能够动起来的问题，如果你没有能力做这件事情，其实你是留不住任何人的。

　　以下为现场实录：

　　陈春花：我在网易经济学年会上是跨界了，我们现在是非常需要跨界和打开的，在这样的交流当中，我跟大家介绍一下，最近经常思考的一些问题，今天遇到非常大的挑战是怎么认识所处的环境，前面几位嘉宾都从各个角度跟大家介绍了，无论从中美贸易还是从国家的宏观政策、我们看到的整体上的经济环境。作为一个管理者或者作为一个企业经营者，从另外一个角度来讨论怎么去看这个环境?这个环境在我看来，第一个特点，所有的东西都在升级迭代，即使是看网易经济学年会也在升级迭代，今年在谈“新经济新动力”等一下有非常多新兴的00派企业家跟大家做分享，这就是以后接受的事情，这个事情是一定是要升级迭代，没有人可以停在原来的位置上。

　　第二个特点，一切都在转化为数据，我自己做一个微观管理研究的人，也是必须要了解数据在其中最重要的驱动力量到底是什么?今天看到了所有的价值创新，其实都要源于两个方向去讨论，一个方向，效率如何提升?另外一个方向，价值如何创新?这两个方向上的价值创造其中一个很重要的部分都是要用数据驱动。

　　第三个特点，今天很有意思的现象，我们所有创新都是现有事物的重组，这给了我们非常多的机会，很多人都认为是不是都没有办法去做创新?但当你能够去看现有事物如何去做重组的时候就会知道，几乎你看到的新东西都似曾相识。

　　第四个特点，我们要知道，如何深度互动和深度学习?如果没有能力去做深度互动和深度学习，今天没有办法讨论这个变化的环境对所有人的影响。我自己本人也是一样，我不能只满足于我只能在课程上讲课，我也要讨论在线学习交流，深度解决现实中根本性问题。

　　第五个特点，在现在管理研究当中花脑筋研究的事情，很快这本新书上市，讲的内容是讨论如何协同和共生?今天不简单来做分享，今天来参与这个年会，更多的是组织协同，一起来做价值创造，如何借助于网易以及彼此的交流产生更多的交流。

　　第六个特点，链接比拥有更重要。最近非常强调打开，非常强调不断的打开如何的去跟别人做合作，如果我们没有这样的一种能力，强调自己拥有的东西，我认为你将会被淘汰。很多人跟我讲，我的核心能力可以帮助我怎么做，我说你要忘掉它，只有忘掉它才有机会，这是今天第六个特点。

　　第七个特点，最多说的一个词是“颠覆”，可是我更倾向于你要理解颠覆的核心不在于颠覆，而在于颠覆从来不是从内部发现，它不会从你的内部出现，电信行业的颠覆其实是来源于无线网络，汽车行业的颠覆来源于特斯拉，相机行业的颠覆来源于手机，银行的颠覆有可能会来源于支付宝。这一系列的调整是需要很认真的要看外部，不能仅限于你自己的内部，因为你的内部有可能没有办法让你真正带来颠覆。

　　第八个特点，前一阵去海尔，在海尔给了我很大的帮助，你会看到，海尔的工厂已经是一个互联智能的工厂，今天所有可量化、可衡量、可程序化的工作也许将被机器智能替代，这就是今天所处的环境。

　　我们从宏观的角度，几位嘉宾已经告诉大家，从我做经营的角度告诉各位，今天所处的环境了解这八点，如果不能从八个角度来理解，紧守我们自己的核心能力、对产业的理解、对顾客的理解，淘汰的不是其他，是自己淘汰了自己。因此，我们需要讨论在这样的环境背景下，什么东西、哪些东西必须做出改变?我回归我的专业，从管理的体系改变的东西到底是什么?从三个角度跟大家介绍，我们要改变的部分：

　　第一个角度，在战略上逻辑要变，一定要从竞争逻辑转向共生逻辑。最近会陪非常多新兴的企业，大家知道，我之前研究大型企业，最近十年左右的时间，花了很多工夫对新兴创业企业进行研究。为什么花这么多工夫跟大家在一起?是因为我觉得在战略上我们要彻底调整，现在不是大与小的问题，是新与旧的问题、是快与慢的问题、是效率高与低的问题。所以很多人跟我讲，我这个企业太小，陈老师是不是不关心了?我说今天没有大小这个词，今天谈的一定是快与慢、新与旧、效率高或者低，为什么是从这个概念讨论?因为战略本身的逻辑是完全改变了，这是我跟梁教授持续做的研究，这个研究是数字化生存背景下企业战略到底要变什么东西?我们发现其中很重要的前提条件，认知框架先变，如果认知框架不能变的时候，你不能了解我们在战略当中工业化跟数字化的区别到底是什么?刚才龙部长介绍说，很重要的影响力是技术推动创新的力量，这个大势不可逆。如果我们按照这个大势去理解的时候，也就是工业化和数字化之间最大的变化是什么?是中间会出现一个断点，这个断点让我们战略的整个逻辑会改变，我们如果在工业时代的时候，最核心的词叫做赢，我们一定要赢，我们到了工业时代的时候，最重要的不是赢与输，是生长空间够不够?我坚持，全球化的浪潮不可逆，不断扩大生存空间，今天才有机会去成长。

　　按照这个逻辑去看，你就会发现，我们做研究的人、做战略研究的人非常清楚知道，在战略上回答三个非常重要的问题，我想做什么?我能做什么?我可以做什么?我们想做什么是你的初心我能做是能力，对产业调动理解和整合能力。这是在竞争逻辑下。在共生逻辑下，你想做、你能做、你可做的东西都变了，想做的东西一定赋予新的意义，能做的东西是不断连接跟所有人做连接，你的资源和能力不受限于内部，可做的东西是完全可以跨界，所有条件都可以打开。这样使得我们从竞争逻辑到共生逻辑的企业发展模式就变了，等一下有很多或者下午有很多新兴的年轻创业者跟大家做分享，这种新经济、新动力的来源是来源于我们在共生逻辑下所有企业的模式变了，今天更强调你是一个连接器或者你是一个重构者、你是一个颠覆者、你是新物种。为什么从这个逻辑来看?我们认为想做、可做、能做完全可以定义的话，这四样东西让我们在复兴、跨界和连接当中产生出非常多新的商业模式。

　　我自己在做企业研究的时候，我确实感受到这些新兴的力量他们的动力和他们的感受给我很大的兴奋，我相信这些新的东西是可以推动我们做非常大的进步。这样使得可持续的数字战略的选择路径是你能不能复兴、能不能跨界、能不能够连接。如果能做这个东西的时候，这个市场的机会不是变得小，而是变得多。所以很多人都跟我说，我们怎么看今天的经济环境?非常的紧张，我跟他说不用，因为你只需要改变你的思考逻辑就可以了，这就是我们从战略上去讨论。

　　第二个角度，从管理的角度来讨论，要变什么东西?我认为在这样的经营背景下，要变的是管理本身从分到合，不能再谈分的部分，因为整个互联互通的时代，组织是在无限链接的空间当中，没有人可以独立活下来。我自己这么长时间去研究，我自己的方向研究是做组织管理，在这个部分你就会发现，我们今天的组织是不可以独善其身的，没有人可以独立活下来。它在一个无限链接的空间里面，在无限链接空间里面要解决的问题是同一个问题，怎么让管理的效率最高的，我们组织一直要回答的问题是怎么提高组织管理效率?我们之前过去的能力是把分工、分权、分利变成提高组织效力的最手段，责权利对等，这是组织内部。当我们面向组织外部打开边界的时候，更希望整个效力来源于信息的交换和共享，如果你能跟不同的组织之间做信息交换和共享的时候，其实你的效率会更高。因此，我个人强调了一个观点，这观点是企业必须当成整体来看，没有办法分成财务部、制造部、营销部或者研发部，一定要看成一个整体，这个整体不仅仅在企业自己还要在产业链上才能做得到，我自己提出来一个理论，这个理论叫“管理的整体论及七项原理”，这是在哈佛商业评论发表出来。

　　这样的整体论告诉大家，如果你想把这个企业真正运用在今天，把管理效率提升起来，把部分墙拿掉，一定要让内部是完全的整体，更重要的是面向外部，必须真正的信仰遵守客户价值，人必须能够集合智慧，一定要能够驾驭不确定性，一定要很认真的对待所有的成本必须跟价值相关，顾客在哪里组织的边界去到哪里，我们如何把这个协同的效率做出来，今天才有机会。所以在组织管理当中有一个功能上的调整，这个调整是你要从管控到赋能了，你不能去管，你最重要的是让大家成功，怎么样做赋能?我相信你才可以真正得到今天的成长机会。今天看到人才跨界真的是大势所趋，这是20家明星互联网企业2016年人才迁徙图，这些人在这几家企业里边跑来跑去，所以很多人都跟我说，怎么把人留下来?我都不这么回答了，我说你怎么把人流动起来，你不在内部流动，他就去外部流动，现在我们不是谈流动问题，我们谈怎么让人能够动起来的问题，如果你没有能力做这件事情，其实你是留不住任何人的。

　　我们今天发现，人为什么一定要流动?是因为没有人愿意固守在一个岗位上，人们更重要的是希望要有意义，无论工作和生活都要有意义，这是在组织管理当中挑战最大的一件事情。所以我们怎么解决人浮于事和虚假繁忙的问题是组织管理非常难的一件事情。今天非常多的碎片化，今天非常多的冲击和挑战，怎么把碎片化拿掉、把虚假繁忙拿掉，其实是在做整个组织管理讨论的问题，以前做组织管理完全不一样。我们把工作场景的关键词变了，以前的工作场景的关键词是“命令和权利”，今天谈“成长、发挥创意以及与时代同步”，这是完全改变的。这种改变对于组织的管理来讲要做的事情是你要为员工去赋能以及确定他们是可以流动的。

　　比如说，我到腾讯去调研，腾讯有一个非常好的“活水计划”，内部的员工可以选择自己的上司，自己可以选择自己的直接上司，让整个人可以流动起来，很多人认为我的员工离开是一个很难受的事情，如果你的赋能场景低，员工会找更强的平台，如果你的赋能场景高，员工是会找更新的机会。其实这就看你整个组织愿不愿意给各位做赋能，如果愿意大家愿意跟你在一起，如果不愿意一定会流失出去的，这就是我们在组织管理当中一定要去做的事情。

　　所以从数字化生存角度来讲，赋能为每一个成员创造机会，不仅仅提供一个岗位，不仅仅提供一个工作的机会，更重要给他一个创造、发挥和提供价值的平台和机会，这是我们对于整个组织管理、甚至包括人力资源所有认知的调整，这种调整是外部的变化。外部的变化没有人能够躲得掉，我们今天几乎所有的东西都是按照它自己的速度在往前走，我在最后选择这句话给大家，其实想告诉各位，之所以讨论共生和成长的这个逻辑，因为我们今天的外部变化比我们想象的要快得多。我非常喜欢这句话，我也希望这句话能够深入到你的头脑当中，以指数速度发展并不仅仅是速度，是技术，其实改变本身也在以指数的速度发生，这个才是我特别想你记住的事情。预祝有新的机会和更好的未来。谢谢大家!