茅台集团构建“1234”董事会管理模式提高决策治理效能
文章来源：贵州国资    作者：    发布时间：2022-08-12 15:38    点击量：195    大 中 小

　　茅台集团坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，按照“两个一以贯之”要求，以国企改革三年行动为重要抓手，坚持加强党的领导和完善公司治理相统一，通过“紧盯一个目标、建强两支队伍、抓好三类服务、优化四项管理”构建具有茅台特色的“1234”董事会管理模式，着力解决董事会建设中的重点难点问题，系统提升董事会决策效能、治理效能，推动茅台沿着高质量发展道路大踏步前进。

　　紧盯“1”个目标，明确改革攻坚重点任务

　　茅台集团紧盯发挥董事会“定战略、作决策、防风险”的目标定位，加强治理管控体系研究不放松，持续推进高水平董事会建设，坚持以资本为纽带、以股权为基础、以董事为依托，体系化推进董事会规范建设，“三会”运行规范有序，为茅台集团高质量发展奠定基础。

　　建强“2”支队伍，夯实董事会运行基础

　　茅台集团狠抓董事会队伍建设，着力打造董事、董事会秘书两支队伍，保障董事会规范化运行。一是建设“复合型”外部董事人才队伍，坚持“增员、配优、专职”原则，开展“雷达图”对比分析研究，在实现“外大于内”的同时，从专业结构、知识结构、年龄结构、工作经验等多个维度，充分考虑外部董事专长，结合子公司具体情况，配备管理类综合型人才及法律、财务、规建类专业型人才，改变了以往部分子公司“全员内部董事、经理层与董事会成员高度重合、董事专业结构单一”的局面，让董事会结构更加合理、董事会决策更加科学、规范。此外，通过明确外部董事召集人，建立专职外部董事队伍，有效落实集团公司决策部署，助力子公司高质量发展。二是打造“高级别”董秘队伍，强化规范董事会建设带头人作用，各子公司坚持发挥董事长头雁效应，积极探索建立“雁阵式”董事会人员队伍，持续打造高级管理人员作为董事会秘书的董事会服务团队，通过转变董事会人员队伍、转变沟通机制、转变服务形式，彻底扭转了以往子公司董事会工作“力度不够、研究不深、推动不快”的局面，有力推进董事会高效、顺畅运行，有效推动子公司法人治理工作。

　　抓好“3”类服务，提升董事会运行效率

　　坚持以提高董事会运行效能为目标，创造董事会、子公司、董事的高效率、专业化、优质化服务，优化董事会运行效率，使董事会运行更加顺畅。

　　一是抓好“高效率”董事会服务，以提升管控能力为根本，扎实推进董事会服务水平。结合董事专业结构，调整集团公司董事会下设专门委员会，做好工作规则修订、董事会前置研究等事项，提升董事会决策质量，同时，按照“前置不授权、授权不前置”的原则，优化党委会、董事会、经理层议事范围，开展向经理层的授权管理工作，简化会议程序，提升决策效率。二是提供“专业化”子公司服务，出台《茅台集团所属子公司董事会工作规则》《茅台集团所属子公司董事会运行指南及评价办法》等系列制度，明确子公司董事会规范化建设的工作内容，规范子公司董事会管理；同时建立子公司董事会工作“点对点”沟通机制，建立董事会工作沟通台账及董事会工作问题解答手册，为子公司提供专业化解答及指导，切实解决子公司重点、难点问题。

　　三是做好“优质化”董事服务，出台《派出董事履职服务手册》，明确派出董事工作职责，积极拓展信息渠道，提高内外部董事决策信息对称性，定期向董事报送上级文件精神、财务分析报告、风险运营分析报告、内审工作报告等资料，让外部董事及时掌握公司工作动态、财务数据、经营状况等信息，加强董事对公司重大事项、重大项目研究，充分提升决策效能。

　　优化“4”项管理，增强董事会治理能力

　　茅台集团深化国企改革任务，通过优化“授权管理、流程管理、考核管理、信息管理”四项管理，加快向治理管控的转变。一是规范派出董事授权管理，用足用好派出董事资源，开展“双控”特色管理模式，按照“全资控股派出董事全权授权，参股董事部分授权、执行董事合理授权”的方式分类授权，改变原有“一刀切”的工作形式，派出董事授权管理更加科学、规范。二是理顺子公司董事会换届管理，对全资、控股子公司董事会换届情况进行摸底，细分为“四类”情形，梳理换届流程，分别开展董事会换届工作，解决子公司“董事会届次不清、换届程序不规范、董事超期履职”等问题，董事会建设质量进一步提升。三是聚焦派出董事考核管理，出台《茅台集团派出董事考核评价细则（试行）》等制度并严格执行，从职业操守、履职能力、勤勉尽责、工作实绩和履职评价五个维度，对集团公司派出董事进行考核，将考核结果作为派出董事推荐任职或撤销委派的依据，建全“闭环式”管理机制。四是用好数字化信息系统管理，适应数字化转型的趋势，将“智慧茅台”理念与“法人治理”相结合，精心打造“茅台集团子公司及董监高管理系统”，出台《子公司及董监高管理系统使用管理规定》，建立“信息化、数据化、协同化”的工作机制，加强对子公司运营数据、财务数据等数据运用，独创派出董事履职能力模型、子公司运营风险模型，形成“监管、督查、运用”的动态化管理模式，提高风险分析能力，为公司决策把好“风险关”。

　　道阻且长，行则将至。茅台集团坚持“严”的标准，保持“实”的作风，跑出“快”的速度，紧紧围绕“1234”董事会管理模式，持续建设具有茅台特色的法人治理体系，不打折扣地完成国企改革三年行动各项任务，以更高质量的发展、更加优异的成绩，迎接党的二十大胜利召开！